2021年，云（yún）南省（shěng）投资控股集团有限公司（以下简（jiǎn）称“云投集（jí）团”）成功荣登《财富》世界500强榜单（dān），位列第471位。这一（yī）里程（chéng）碑（bēi）式的成就标志（zhì）着云（yún）南省首（shǒu）次（cì）涌现出（chū）一家世界500强企业。2022年（nián），云（yún）投（tóu）集团再度入选（xuǎn）世界500强（qiáng），排名上升至第（dì）447位，这一连续两年上升（shēng）的成绩是（shì）云南省企（qǐ）业发展（zhǎn）史上（shàng）的重要里程碑。然而，云投集团（tuán）是否已实现了“从优秀到卓越”的跨越呢？

作为云（yún）南省属大（dà）型企业，云投集团是云南（nán）省经济稳定发展的重要（yào）支柱，凭借明（míng）显的资（zī）金（jīn）、技术和（hé）规模优势（shì）在行业（yè）中（zhōng）占据显要地位。在行业资（zī）源（yuán）整（zhěng）合（hé）、集成创新和对配套产业的（de）拉动作用方面（miàn），云投集团展现出强大的能力。云投集（jí）团已成（chéng）为云南（nán）省现代产业（yè）发展的（de）顶梁柱。

文章旨在（zài）探讨云投集团如（rú）何实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越，若（ruò）已跨（kuà）越，则深入分析其关键成（chéng）功路径；若还（hái）未（wèi）实现跨越，则探索（suǒ）其潜在的跨越之道（dào）。无论（lùn）何种情况，这些（xiē）研究成果都将为（wéi）云南（nán）省（shěng）其（qí）他国企提供借鉴（jiàn）和参考，助力实（shí）现国企的（de）高质量（liàng）发展。 

一、研究方法和结论

在介绍（shào）文章（zhāng）研究方（fāng）法之（zhī）前（qián），先介绍（shào）吉姆•柯林斯《从优秀到卓越（yuè）》（英文书名“Good to Great”）的独特（tè）之处。本（běn）书是（shì）一（yī）本不可（kě）或缺的经典著作，与中（zhōng）文书名不（bú）太（tài）一样，这（zhè）本书其实（shí）探讨的是一（yī）家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里的“good”并非我们（men）理解的“优秀”，可以理解为有一（yī）定成绩（jì），但仍处（chù）于（yú）平庸（yōng）状态。与通常的（de）商业畅销书研究明星企业（yè）的兴起历（lì）程并总结（jié）其成功原因（yīn）不（bú）同，本（běn）书提供了一（yī）种严谨的方法，通过（guò）分析和揭（jiē）示那些（xiē）实（shí）现成功跨越的企业的共（gòng）同特（tè）征，提出企业“从优秀到卓越”必备（bèi）的管理要（yào）素。

柯林斯团队采用了（le）独特的研究方法：一是严格界定（dìng）“Good to Great”的（de）标（biāo）准：公司（sī）要有（yǒu）30年以上的历史，前15年，累（lèi）积股票收（shōu）益率要（yào）小于或等于市（shì）场平（píng）均水平（足够平庸）；而后15年，累积股（gǔ）票收益率要达（dá）到市场平均水平的（de）3倍以上（足够卓越）。

二是精心挑选出两组（zǔ）对（duì）照公司，设置对照组。第一（yī）组（zǔ）从来没有（yǒu）实现跨越；第二组（zǔ）是未能保持卓（zhuó）越的公司（sī），昙花一现。柯林（lín）斯团队（duì）的任务，就是（shì）要找出究竟有哪些管理要素，是实现跨（kuà）越（yuè）的（de）公司（sī）都（dōu）具备的，同时两组对照公司（sī）都不（bú）具备（bèi）。整个研究工（gōng）作耗时5年，他们（men）最终得（dé）出一个（gè）激（jī）动人心（xīn）的结论：“从优秀到卓越”，确实是有章可循的。

我们（men）选取云投集团（tuán）作为研究对象的原（yuán）因，一是云投集团是云南省首家“世（shì）界（jiè）500强”企业（yè），具有（yǒu）较强的代表（biǎo）性；二是云投集团（tuán）具备省属国企普遍的特点，具有（yǒu）较大的（de）参考性；三是云投集团已有26年的发展历史，具有（yǒu）较（jiào）长周（zhōu）期，其（qí）发展排（pái）除（chú）偶然的运气成分，以及个别领导（dǎo）人（rén）的因素。

鉴于2007年由云（yún）南（nán）省开发投资有限公司（sī）更名为云（yún）投集团，集团定位也随之改（gǎi）变，故我（wǒ）们选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单中（zhōng）分布在中国（guó）的企（qǐ）业（包（bāo）括中国香港（gǎng）和中国台湾），计算它们（men）的净（jìng）资产收益率ROE的（de）中位值（zhí）作为市场水平，用云投（tóu）集（jí）团的ROE与之对比。

借鉴柯林斯（sī）的（de）标准（zhǔn），我们界定“从优秀到卓越（yuè）”的标准（zhǔn）是：前8年（nián）（2007-2014年）公司的（de）ROE必须小于或等（děng）于市场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公司的（de）ROE必须（xū）达到市场（chǎng）ROE中位值的3倍。同时（shí）满足（zú）这两个条（tiáo）件，说明公司实现了真正的（de）“从优秀（xiù）到卓越”的跨越。

根据研究发现，云投（tóu）集团在（zài）这（zhè）15年的发展历程中，未能跨（kuà）越（yuè）至卓越的（de）状态（tài），始终停（tíng）留在“good”水平上。与市（shì）场中位值相比，云投集团跨越（yuè）卓越之路还很（hěn）遥远，亟需在关键要（yào）素上（shàng）进行深入思（sī）考和重大改进。

用云投（tóu）集团营收（shōu）增长率与（yǔ）世界500强分布在中国的（de）企（qǐ）业的营收（shōu）增长率对比发现，云（yún）投（tóu）集团在2007-2014年排（pái）名稳（wěn）定靠前，营收也（yě）处于高速增长阶段（duàn）。2014年以后，营（yíng）收增速变慢，排名较为波动。

 

用云投集团净利润增长率与世界500强分布在中（zhōng）国的企（qǐ）业（yè）的净利润（rùn）增长率对比发现，云投集团（tuán）净利润增长（zhǎng）率较为波动，在（zài）2007-2011年（nián）这个阶段，排名靠前。而2011年之后，排名较为波（bō）动（dòng），净利润增速不稳定。

二、云投集团现状（zhuàng）分析（xī）

云投集团（tuán）是云南（nán）省（shěng）政府的（de）投资主（zhǔ）体、融资平台和经营实体，经营业务范围包括经营和管理省（shěng）级基本建设资金（jīn）和省级专项建设基金，投资涉及（jí）信息产业（yè）、金（jīn）融、大健康、铁路建设运（yùn）营、能（néng）源、石化燃气、文化旅（lǚ）游等（děng）多个领（lǐng）域。 

（一（yī））业务布（bù）局多（duō）元不相关

云投集团三大（dà）收入来源是商（shāng）贸劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸（mào）易（yì）业务主要由云南能投（tóu）下（xià）属的云南（nán）能（néng）投物流有限公司（sī）、云南能投对外能源合作开（kāi）发有限公司和云南（nán）能源达进出口有限公（gōng）司负责运（yùn）营，开展（zhǎn）的能源贸易品种主要包（bāo）括钢材、煤炭、金属（shǔ）、建筑材（cái）料及砂（shā）石料等。虽然该部分业务收（shōu）入（rù）增长，但各产品（pǐn）毛利率（lǜ）仍处（chù）于较低水（shuǐ）平。

2、制造业（yè）收入包含（hán）民爆、贵（guì）金属、林纸（zhǐ）产品收（shōu）入等。民爆业务运营主体为戎合控股（gǔ）。贵金属业务由贵研（yán）铂业负责运营。林（lín）纸产（chǎn）业主要由云景林纸负（fù）责（zé）运营。

 

3、石油化工业务经营主体主（zhǔ）要包括（kuò）云南石化下属云南云（yún）投版纳石化有（yǒu）限责任公（gōng）司和（hé）云投中（zhōng）裕能源。云南石化贸易业务毛利率低，加之负债水（shuǐ）平较高，2021 年仍（réng）为亏损状态。

由于其主营业务（wù）多元不相关，以及（jí）涉足行业的广泛性和企业数量（liàng）的多样（yàng）性（xìng），导（dǎo）致决策链条冗长，面临巨大的管理压（yā）力。同时对多元业务的管控较为（wéi）行政化，放权授（shòu）权机制欠缺。此外，主营业务（wù）的毛利率较低（dī），市场竞争力较弱，许多业（yè）务虽然增加了收（shōu）入，但未能（néng）实现相（xiàng）应的利润增（zēng）长。 

（二）贡献经（jīng）营性现金流的（de）产业有限（xiàn）

值得注（zhù）意的是，云投集团未向云南能投、贵研铂业（yè）、戎合控股（2023年已出让（ràng））、云南金控（kòng）、股权公司派驻（zhù）董事和高级管理人员，因此对上述公司管控能（néng）力一般。剥（bāo）离这（zhè）些公司（sī）后，云（yún）投集团实力大（dà）打折扣。云南（nán）旅投、云南数（shù）投自 2020 年起持续呈亏损状态（tài），云南医投、云南石化自 2016 年起持续呈亏损（sǔn）状态。云南铁投或是（shì）云（yún）投集（jí）团利润贡献（xiàn）来源。

通（tōng）过数（shù）据分析发现，云南能投集（jí）团对（duì）云投（tóu）集团（tuán）经营性现金（jīn）流净额贡献较大，贡献率（lǜ）连续5年（nián）超过（guò）55%，云南能投是云投集团主（zhǔ）要（yào）的（de）经营性（xìng）现金（jīn）流来源。若再剔除其他管控能力一般的公（gōng）司，可（kě）以预见，云投集团的自身（shēn）的造（zào）血能（néng）力弱，经营性现金流不佳（jiā）。

（三）吸引产业领军（jun1）人物的机制有待形成

云投集团（tuán）在业务（wù）上拥有广泛（fàn）多元的（de）覆（fù）盖，但根（gēn）据过往招聘（pìn）信息分析，其市（shì）场化方式吸（xī）引产业领军人物的做法相对较少，同（tóng）时其激励约束机（jī）制也显得相（xiàng）对滞后。考虑到云（yún）投集团所涉及的业务多为市场化业（yè）务，并面临（lín）充分竞争的市场，为了承担省属（shǔ）国企的功能定位，必（bì）须进行相应（yīng）调（diào）整。这包括（kuò）采用市场化的（de）方式选聘领（lǐng）导人，建设（shè）高水（shuǐ）平的（de）人才高（gāo）地，摒弃行政（zhèng）化的观念（niàn），不受论资排辈的约束，真正落实“职业经理（lǐ）人赛马不相马”的机制。

云投（tóu）集团的企业（yè）负责人应（yīng）该是最（zuì）懂产（chǎn）业运营的资（zī）深（shēn）经理人，必须以选贤任能为原则，全球招募（mù）行业领军人物，彰显国（guó）企的担当精（jīng）神（shén），实（shí）现高质量的转型发展（zhǎn）。 

三、云投集团的跨（kuà）越之道

柯林斯（sī）团队经（jīng）过5年的研究（jiū），确定（dìng）了（le）企业实现跨越的关键（jiàn）要素，分别是第五级（jí）经理人（rén）、刺猬（wèi）理念和（hé）飞轮效应。针对云投集团，我们可以探（tàn）讨如（rú）何应用这三个关键因素实现伟（wěi）大跨越（yuè）。 

跨越之（zhī）道（dào）一：培（péi）养企业家精（jīng）神，建设职业（yè）化团（tuán）队

从根本来说，人事决策对企业的影（yǐng）响力最大（dà），决定生产（chǎn）力的是人，国企（qǐ）领导人是企业的（de）塑造师，也是企业的天花板。具有企（qǐ）业家精（jīng）神的领导，对应的关键词就是第（dì）五级经理人，也就是处于能力金字塔最顶（dǐng）端的领导者。但他们和叱咤风云（yún）的商界精英（yīng）完全不同，他们一般（bān）都具（jù）有双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的（de）意志。

极度谦逊的为人，意味（wèi）着不以（yǐ）自我为中心，不会自（zì）我膨胀，所追求的是（shì）实现崇高的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意（yì）志（zhì），意味着（zhe）他（tā）有极强的（de）自（zì）我（wǒ）驱动（dòng）力，有（yǒu）为了实现伟（wěi）大目标而扫除一切障碍的决心和勇气。

这（zhè）种人格（gé）特质造就（jiù）了一种（zhǒng）独特的（de）归因（yīn）模式（shì）：取得（dé）成功时把功劳归于别人或者运气，遇到挫折时从（cóng）自己身上找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过阶梯式培养（yǎng）来发（fā）展的。企业采（cǎi）用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐步提升，形（xíng）成了一个（gè）相互支撑的发展体（tǐ）系。这种阶梯培养模（mó）式有（yǒu）助于确保企业高层管理（lǐ）团队的（de）稳（wěn）定（dìng）性和连续性，同时为组织内部培养和选拔高素质（zhì）的（de）领（lǐng）导人才提供了有效的（de）机制和平（píng）台。 

案例（lì）一：GE的人才（cái）战略

美国通（tōng）用电气公司（General Electric，简称GE）作为（wéi）百年企业，积淀（diàn）了（le）众多辉（huī）煌成（chéng）就，其成功的背后（hòu）离不开（kāi）卓越的人才战略。多年来，GE始终注重人才的培（péi）养（yǎng）和发（fā）展，这一（yī）持续而专（zhuān）注的战（zhàn）略投（tóu）入为其取（qǔ）得了显著的业绩。优秀（xiù）的人才战略（luè）成为GE不断前进、持续繁荣的（de）支撑力量，使其能够在（zài）不断变革的市（shì）场竞争中保持领先（xiān）地位，持续拓（tuò）展业（yè）务领域，为（wéi）企业的长期发展（zhǎn）奠定了坚实的基础。

培（péi）养长（zhǎng）期稳定的（de）公司领导层，是GE公司能够持（chí）续快速（sù）发展的关键。GE公司有一支具有战略（luè）眼光（guāng）、丰富经验和出色（sè）领（lǐng）导能力的团队。这个班（bān）子的突出特点是（shì）：

一（yī）是精干高（gāo）效（xiào）；

二（èr）是结（jié）构（gòu）合（hé）理。公（gōng）司（sī）最高领导层是从不（bú）同（tóng）业务（wù）部门晋（jìn）升上来的（de），具（jù）有不（bú）同的专业知识、不同的（de）业务经（jīng）验或领导方式；

三是授权（quán）到位（wèi）。公（gōng）司班子领导（dǎo）成员各负其（qí）责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责的工作；

四是相对稳（wěn）定，每位董事长平均任（rèn）职13.75年（nián）。

一个（gè）优秀的管理者（zhě）“可以提升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层（céng）管理人才上，舍（shě）得花本钱、下功夫。采取分层次、分阶段的（de）培训，总共（gòng）培训了约6000名高级管理人员。

第一个层次，是培（péi）训（xùn）各部门和（hé）分公司选拔推荐的有发展潜力的32-35岁年龄（líng）段的（de）专业（yè）和（hé）管理人员，为公司（sī）主（zhǔ）管级的管理人员（yuán）队伍提供后（hòu）备人（rén）才（cái）；

第（dì）二个层（céng）次，是（shì）培训（xùn）36-38岁（suì）年龄段的主管级的（de）专业（yè）和管理人员，为公司（sī）高级主（zhǔ）管（guǎn）级管理人员队伍提供后备（bèi）人才；

第（dì）三个层次（cì），是培训（xùn）40-50岁年（nián）龄段的（de）高级主管（guǎn）级管理人员，为公（gōng）司副总裁级高级管理人员队伍提供后备人才。

这种“金字（zì）塔（tǎ）”式的（de）人才培训结构，培养造就了GE公司具（jù）有世界（jiè）一流水平（píng）的高级管理（lǐ）人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨（kuà）越之（zhī）道二：高度（dù）聚焦主业，发挥核心优势

第二个关键（jiàn）因素（sù）是专注于一（yī）项（xiàng）重大任务。柯林斯的研究（jiū）发现，那些未能（néng）成（chéng）功跨越（yuè）的公司往往试图（tú）同时进行多个任务，但由于缺乏一致性和（hé）耐心（xīn），最终导致失败（bài）。而（ér）卓越的（de）公（gōng）司则专注于一项重（chóng）大（dà）任务，并坚持不懈地追求。虽然（rán）这看（kàn）起来很简单，但（dàn）实际上需要从三个（gè）方面进行（háng）深入思考：

一是（shì）我们需（xū）要（yào）确（què）定自己（jǐ）最擅长的事（shì）情是什么。这（zhè）需要对组（zǔ）织的核心能力和优势进行准（zhǔn）确定（dìng）位，明确（què）在哪个领（lǐng）域具（jù）有独（dú）特的竞争优势。

二是我（wǒ）们需要确定对（duì）什么事（shì）情最感兴趣（qù）。这（zhè）涉及（jí）到组织的价（jià）值观（guān）和使命，以及领导（dǎo）者和团队成员（yuán）的（de）兴趣和（hé）激情（qíng）所在。通过与（yǔ）组（zǔ）织的（de）愿景和目标相契合（hé），可以增强团（tuán）队的凝聚（jù）力和（hé）动力。

三是我们需要思考如何从这项（xiàng）任务中获得最大（dà）回报。这需要进行全（quán）面的（de）战略（luè）规划和资源分配（pèi），以确保在实施（shī）过程中能（néng）够最大限度（dù）地实（shí）现经济和社会效益。同时，还需要（yào）考虑（lǜ）如何持续创新和优化，以提高任务执行的效率和成果。

这三个问题就像是三个圆（yuán）环（huán），企业最应该去（qù）干的那一件大事（shì），就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士（shì）尼的幸福产业（yè）体系

迪士尼公司（sī）的产业逻辑是一个开（kāi）放而又立体（tǐ）交叉的（de）模式，以（yǐ）动漫影视（shì）为（wéi）龙头，将相关业务迅（xùn）速扩展到其他（tā）领（lǐng）域，构（gòu）成（chéng）了（le）迪士尼的产业（yè）链身（shēn）部（bù）分，进（jìn）而发挥交（jiāo）叉促销的（de）效（xiào）用（yòng）。迪士尼业务看似（sì）多元分散，实则是高度相（xiàng）关的。

迪士尼通过IP的长（zhǎng）期积累，将（jiāng）这些（xiē）IP运用（yòng）到各个（gè）领域，包括电（diàn）影、电（diàn）视剧、主题（tí）公园、游戏（xì）、消费品（pǐn）等，形成了一个完（wán）整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下（xià）四个（gè）特点：

一是内容为王，迪士（shì）尼拥有（yǒu）超过（guò） 2000 个角色和（hé）无数故事，涵盖了不同年龄（líng）段、文化圈层和国界（jiè）的观众（zhòng），通过优（yōu）秀的讲故（gù）事能力来（lái）吸引和留住用（yòng）户。

二是品牌（pái）忠诚度，迪士尼利（lì）用怀旧营销和情（qíng）感（gǎn）连接来（lái）培养用（yòng）户对其品（pǐn）牌的认同（tóng）和喜爱（ài），通过多种体验（yàn）方式（shì）来（lái）满（mǎn）足用户的需求和期望。

三是（shì）多元化收入，迪士尼通过不同的业务领域（yù）和渠道来实现其内容（róng）和 IP 的多次变现，形成了稳定而持续（xù）的（de）收（shōu）入来源。

四（sì）是（shì）战略收购，迪士（shì）尼通（tōng）过收购皮克斯（sī）、漫（màn）威、卢（lú）卡斯（sī）影业（yè）等知名公司来扩大其内容库和市场份额，增（zēng）强其竞争力和创新力。 

跨（kuà）越（yuè）之道三：构建（jiàn）系统业务逻辑，打造飞轮（lún）效（xiào）应（yīng）

第三（sān）个（gè）关键因素，就是飞轮（lún）效应，它是（shì）实现跨越的（de）动力（lì）机制。实现跨（kuà）越靠的是朝一个（gè）方向持续不断地推（tuī）动轮子，是所有努力的合力最终（zhōng）让轮子飞转（zhuǎn）起（qǐ）来。这些变（biàn）革不（bú）是声势浩大的宣布某个宏伟计（jì）划、实施某项重（chóng）要并购（gòu）、进军某个（gè）全新领域等，而是悄然（rán）发生的，有可能连（lián）当事（shì）人都（dōu）没有（yǒu）发觉。

案（àn）例三：亚马逊的“飞轮理论”

亚马逊的成（chéng）长轨（guǐ）迹是飞轮效应的典型（xíng）示范。从1997年上市开始（shǐ），公司连续十多年处（chù）于亏损状态，直到2015年才（cái）开始盈利。在此之后，亚马逊市值迅（xùn）速增长。

亚马逊（xùn）通过坚持重视客户体验、培育第三方卖家、提供云服务等费力的策略，构建了一（yī）个完整（zhěng）而庞大的业（yè）务逻辑，这在很长一段时间（jiān）内（nèi）并未带来现（xiàn）金收入。这些策略相互协作，默（mò）默积累动量，最终使得亚马逊（xùn）巨轮加速、势（shì）不可（kě）挡（dǎng）。

 

亚马逊的飞轮理（lǐ）论由以下几（jǐ）个关键（jiàn）要素组成：

一是客户体验：通过提（tí）供便捷的购物体验（yàn）、广泛的商品选择、高品质的服务以（yǐ）及快速（sù）的配送，吸引更多的客（kè）户。

二（èr）是丰富的产品与（yǔ）服务：通过不断扩展产品和（hé）服（fú）务，满（mǎn）足（zú）用户（hù）多样化（huà）的需求，进一步（bù）增（zēng）强客户黏性（xìng）和忠（zhōng）诚度（dù）。

三是（shì）引（yǐn）入第三方卖家：亚马逊积极（jí）吸引（yǐn）第三方卖（mài）家（jiā）加入平台，丰富商品种类，扩大产品选择，增（zēng）加（jiā）销售（shòu）额，形（xíng）成良性（xìng）循环。 

综上所述，本（běn）文采用《从（cóng）优秀到卓越》的研究方（fāng）法，对云（yún）投集团（tuán）的现状进行（háng）了分析。尽管（guǎn）云投（tóu）集（jí）团还未（wèi）实现“从优秀到卓越（yuè）”的跨越，但作为云南（nán）省极具代表性的企业，我们（men）深入探讨了其潜在的（de）跨越之道（dào），旨在为云南省其他国企提供宝贵的借鉴（jiàn）和参考，为云南经济应对风雨挑战（zhàn）、迈（mài）向高质量发（fā）展做出贡献。