2021年，云南省投资控股集团有限（xiàn）公司（以（yǐ）下简称（chēng）“云（yún）投集（jí）团”）成功（gōng）荣登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这一里程碑式的（de）成就（jiù）标（biāo）志着云南省首次涌现出一家世（shì）界500强企业。2022年（nián），云（yún）投集团再（zài）度入选世界500强，排（pái）名上（shàng）升至第（dì）447位，这（zhè）一连续两年上升的成绩是云南省企（qǐ）业发展史上的重要里程碑。然而，云投集团是否已实现了“从（cóng）优秀到卓越”的跨越呢？

作为云南（nán）省属大型企业，云投集团是云（yún）南省经济稳（wěn）定（dìng）发展的重要支（zhī）柱，凭借明（míng）显的（de）资（zī）金、技术和规模优势（shì）在行（háng）业中占据显要地（dì）位。在行业资源（yuán）整（zhěng）合（hé）、集（jí）成创新和对配套产业的拉动作用方面（miàn），云投集团展现出强大的能力。云投集团已（yǐ）成（chéng）为云南省现（xiàn）代产业发展的顶梁柱（zhù）。

文章旨（zhǐ）在探讨云投集团如何实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨（kuà）越（yuè），则深入分析其关（guān）键成（chéng）功路径；若（ruò）还未实现跨越，则探索（suǒ）其潜在的（de）跨（kuà）越之道（dào）。无（wú）论何种情（qíng）况，这些研究成（chéng）果都将为云南省其他国企提供借鉴和参考，助力（lì）实现国（guó）企的高质量发（fā）展。 

一、研究方法和结（jié）论

在（zài）介绍（shào）文章研究方（fāng）法（fǎ）之前（qián），先介绍吉姆•柯林（lín）斯《从优秀到（dào）卓越》（英（yīng）文（wén）书名“Good to Great”）的独特之处。本（běn）书是一本（běn）不可或缺的经典著作，与（yǔ）中文书名不太一样，这本书（shū）其实探讨的是一（yī）家业绩平平的公司如何实现从“平庸”到卓越的跨越，这里（lǐ）的“good”并非我们理解的“优秀”，可以（yǐ）理解为（wéi）有（yǒu）一定成绩，但仍（réng）处于平（píng）庸状态。与通常的（de）商业畅销书研究明星企业的兴起历（lì）程并（bìng）总结其成功原因不同（tóng），本书提供了一（yī）种严（yán）谨（jǐn）的方法，通过分析（xī）和揭示（shì）那些实（shí）现（xiàn）成功跨越的（de）企业（yè）的共同（tóng）特征，提出企业“从优秀到卓越”必（bì）备（bèi）的（de）管（guǎn）理要素（sù）。

柯林斯团队采（cǎi）用（yòng）了独特的研（yán）究方法：一是严格界定（dìng）“Good to Great”的标准：公司要有（yǒu）30年以上的（de）历史，前（qián）15年，累积股票（piào）收益率要小于或等于市场平均水平（足够（gòu）平庸）；而（ér）后15年，累积股（gǔ）票收益率要达到市场平均水平的3倍（bèi）以（yǐ）上（shàng）（足够卓（zhuó）越）。

二是（shì）精心挑选出两组对照公司，设置对照组（zǔ）。第一组（zǔ）从来没有实现（xiàn）跨越；第二（èr）组是未（wèi）能保持（chí）卓越的公司（sī），昙花一现。柯林斯团队的任务（wù），就是要找出（chū）究竟有哪些管理要（yào）素，是实（shí）现跨越（yuè）的公（gōng）司（sī）都具备（bèi）的，同时两组对照公司都（dōu）不具（jù）备。整个研究工作耗时5年，他们最终得出一个激动人（rén）心的结论：“从优（yōu）秀到卓越”，确实（shí）是有章可循（xún）的。

我们选取云投集团作为研（yán）究对象的原因，一是（shì）云投集（jí）团是云南省首家“世界500强”企业，具有（yǒu）较强的（de）代（dài）表性；二是云投集团具备省属国（guó）企（qǐ）普遍的特点，具有较大（dà）的参考性；三是云投（tóu）集团已有（yǒu）26年的发展（zhǎn）历史，具（jù）有（yǒu）较（jiào）长周（zhōu）期（qī），其（qí）发（fā）展（zhǎn）排（pái）除偶（ǒu）然的运气成（chéng）分（fèn），以及个别领导（dǎo）人的（de）因素。

鉴（jiàn）于2007年由云南省（shěng）开发投资有限公司（sī）更（gèng）名为云投集团，集（jí）团定位也随之改变，故我们选（xuǎn）取（qǔ）2008年-2022年《财富》世界500强榜单中分布在中国的企业（包括中国（guó）香港和中国（guó）台湾），计（jì）算它们的净资产收益（yì）率ROE的中位值作为市场水平，用云（yún）投集团的ROE与（yǔ）之对（duì）比。

借鉴（jiàn）柯林斯（sī）的（de）标准，我们界定“从优秀到卓越”的标准（zhǔn）是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必（bì）须小于或等于市场ROE的中位值；后（hòu）7年（2015年-2021年）公司的ROE必须达到市场ROE中位（wèi）值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实现了真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发（fā）现（xiàn），云（yún）投集团在这15年的发展历（lì）程中，未能跨越至卓越（yuè）的（de）状态，始终停留在“good”水平上。与市场中位值（zhí）相比（bǐ），云投集团跨越卓（zhuó）越之（zhī）路还很（hěn）遥远，亟需（xū）在关键要素上进行（háng）深入思考和重大（dà）改进（jìn）。

用云投集团营收增（zēng）长（zhǎng）率与世界（jiè）500强（qiáng）分（fèn）布在中国的（de）企业（yè）的营收增长率（lǜ）对比发现，云投集团在2007-2014年排（pái）名稳定（dìng）靠前（qián），营收也处于高速（sù）增长阶段。2014年以后，营收增速变慢，排名较为（wéi）波动。

 

用云（yún）投集团净利润（rùn）增（zēng）长率与世界500强分布在中国的（de）企业的净（jìng）利润增长率对比发现，云投集团净（jìng）利（lì）润增长率较为波动，在2007-2011年（nián）这个阶段，排名靠前（qián）。而2011年之后，排名较为（wéi）波动，净利润增速不稳定。

二、云（yún）投集团现（xiàn）状分析

云投（tóu）集团是云南省政（zhèng）府（fǔ）的（de）投资主体（tǐ）、融资平台和经营实体（tǐ），经营业务范围包（bāo）括（kuò）经营和管理（lǐ）省（shěng）级基本建设资金和省级专（zhuān）项建设基金，投（tóu）资涉及信息产业、金融、大（dà）健康（kāng）、铁路建设运营、能源、石化燃气、文化（huà）旅游等多个（gè）领域。 

（一）业（yè）务布局多元不相关

云投集团三大收入来（lái）源（yuán）是商贸（mào）劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业（yè）务主要由云南能（néng）投下属的云南能投（tóu）物流有限公司、云南能投（tóu）对外能源合（hé）作开发有限公司和云南能源达进出（chū）口有（yǒu）限公司负责运营（yíng），开展的能（néng）源贸易品种主（zhǔ）要（yào）包括钢（gāng）材、煤炭、金属、建（jiàn）筑材料及砂石料等（děng）。虽然该部分业务收入增长，但各（gè）产品毛利率仍处于较低水平。

2、制造（zào）业收入包含民爆、贵（guì）金（jīn）属、林纸产品收入（rù）等。民爆业务运营主体为戎合控股（gǔ）。贵金属业（yè）务由贵（guì）研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石油化工业务经（jīng）营主体主要包括云南石化下（xià）属云南云投（tóu）版（bǎn）纳石化有限责任（rèn）公司（sī）和云投中裕能源。云（yún）南（nán）石（shí）化贸易业（yè）务（wù）毛利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损（sǔn）状态。

由（yóu）于其（qí）主营业务多元不相关，以及涉（shè）足行业的广（guǎng）泛性和企业数量的多样性，导致决策链条冗长（zhǎng），面临巨大的管理压力。同时对（duì）多元（yuán）业务的管控较为行（háng）政化，放权授权（quán）机制欠缺。此外，主营业（yè）务（wù）的（de）毛（máo）利（lì）率较低，市场竞争（zhēng）力较（jiào）弱，许（xǔ）多业务虽然增（zēng）加了收入，但未能实现相应的利润增长（zhǎng）。 

（二）贡献（xiàn）经营性（xìng）现金流的产业有限

值（zhí）得（dé）注意的是，云（yún）投集团（tuán）未（wèi）向云南能（néng）投、贵研铂（bó）业、戎合控股（2023年（nián）已出让）、云南金（jīn）控、股（gǔ）权公司派驻董事和高级管理人员，因此对上述公（gōng）司（sī）管控能（néng）力一般。剥离这些公司（sī）后（hòu），云投集团实力（lì）大打折扣。云南旅投、云南数投自 2020 年起持续呈亏损状态，云南医投（tóu）、云南（nán）石化自 2016 年起持续呈亏损状态。云南铁投或是云投集团利润贡献来（lái）源（yuán）。

通过数据分析发现（xiàn），云南能投集团对云投集团（tuán）经（jīng）营（yíng）性现（xiàn）金流（liú）净额贡献较大，贡献率连（lián）续5年超过55%，云南能投是云投集（jí）团主要（yào）的（de）经营性现金流来源。若（ruò）再剔除其他管控能（néng）力一般的（de）公（gōng）司，可以预见，云投（tóu）集团（tuán）的自身的造血能力弱，经营性现金流不佳。

（三）吸引产业（yè）领军人物的机制有待形成

云投集团在业务上拥有广泛多元的覆（fù）盖，但（dàn）根据过往招聘信息分（fèn）析，其（qí）市场化方式吸引产业领（lǐng）军人物的做（zuò）法相对较少，同时其激励约束机制也显（xiǎn）得相对滞后。考（kǎo）虑到（dào）云投集团所涉（shè）及的（de）业务多（duō）为市场化业务，并面临充分竞争的（de）市场，为了承担省（shěng）属国企的功能定位（wèi），必须（xū）进行相（xiàng）应调整（zhěng）。这包括采（cǎi）用市场化（huà）的方式选聘领导人（rén），建设高水（shuǐ）平的人才高地，摒弃行政（zhèng）化的观念，不受论资排辈的约束，真正（zhèng）落实“职业经理（lǐ）人赛（sài）马不相马”的机制。

云投集团的企（qǐ）业负责人应该是最（zuì）懂产业（yè）运（yùn）营的资深经理人，必须以选贤任能为原则，全球招募行业领（lǐng）军（jun1）人物，彰显国企的担当精神，实现高质量的转型发展。 

三、云投（tóu）集团（tuán）的跨越之道

柯林斯（sī）团（tuán）队经过5年的研究，确定了企业实现跨（kuà）越的（de）关键要素，分别是第五级经理人（rén）、刺猬（wèi）理（lǐ）念和飞轮效应。针对（duì）云投集团（tuán），我（wǒ）们可以探（tàn）讨如何应用这三个关键因素实现（xiàn）伟（wěi）大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业化团队

从（cóng）根（gēn）本来说，人事决策对企业的（de）影（yǐng）响力最（zuì）大，决定生产力的（de）是人，国企领导人是企业的塑造师，也是企业的天花板。具有企业（yè）家精神的领（lǐng）导，对（duì）应的关键词就是（shì）第五级（jí）经（jīng）理人，也就是处于能力金字塔最顶端（duān）的领导者。但他们和（hé）叱咤风云的（de）商界精英（yīng）完全不同，他（tā）们一（yī）般都（dōu）具有双重人格特质：极度谦（qiān）逊的（de）为人和（hé）极度坚定（dìng）的意志。

极度谦逊的为（wéi）人（rén），意（yì）味着不以自我为中（zhōng）心，不会（huì）自我膨胀，所（suǒ）追求的是实现崇高（gāo）的目标，而不是（shì）个（gè）人的财富（fù）和（hé）名（míng）气；

极（jí）度（dù）坚定（dìng）的意志（zhì），意味着他有极强的自我驱动力，有为了实现伟大目标而扫除一切障（zhàng）碍的决心和勇气。

这（zhè）种（zhǒng）人格特质造就了一种（zhǒng）独特的归因模式：取得成功时把功（gōng）劳（láo）归于别人或者运（yùn）气（qì），遇到（dào）挫折时从自己（jǐ）身上找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过阶（jiē）梯式培养来（lái）发展的。企业（yè）采用逐（zhú）级培养的（de）方式，从第1级到第5级逐步提升（shēng），形（xíng）成了（le）一个相互支（zhī）撑（chēng）的发（fā）展体系（xì）。这种阶（jiē）梯培养模式有助于确保企业高（gāo）层管理团队的稳定性和连（lián）续（xù）性（xìng），同时（shí）为组织内部（bù）培养和选拔高（gāo）素质的领导人（rén）才提供了有效的机制和平台。 

案例一（yī）：GE的人才战略

美（měi）国通用（yòng）电气公司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作（zuò）为（wéi）百年企（qǐ）业，积淀了（le）众（zhòng）多辉煌（huáng）成就，其成功的背后（hòu）离不开卓越（yuè）的人才战略。多（duō）年来，GE始终（zhōng）注重人才的培养（yǎng）和发展（zhǎn），这一持（chí）续而（ér）专注的战（zhàn）略投（tóu）入（rù）为其取得了（le）显著的业绩。优（yōu）秀的人才战略成为（wéi）GE不断前进、持（chí）续（xù）繁荣的（de）支（zhī）撑力量，使其能够在不断变革的市场（chǎng）竞争（zhēng）中保持领先地位，持（chí）续拓展业务领（lǐng）域，为企业的长期发展（zhǎn）奠定了（le）坚实的（de）基础。

培养长期（qī）稳（wěn）定的公司领（lǐng）导层，是GE公司能够持（chí）续快速发展的关键。GE公司有一支具有战略眼光、丰富（fù）经验和出色领（lǐng）导能力的团（tuán）队。这个班（bān）子的突出特点（diǎn）是：

一是精干高效；

二是（shì）结构合理。公（gōng）司最高领导层是从（cóng）不同业务部门（mén）晋升上来的，具有不（bú）同的专业知识、不（bú）同（tóng）的业务（wù）经验或领导方式；

三是授权到（dào）位。公司班子（zǐ）领导（dǎo）成员各负其责（zé），各司（sī）其（qí）职，每个成（chéng）员（yuán）都集中精力管好自己负责的工作；

四（sì）是相对稳定，每位（wèi）董事长平均任职13.75年（nián）。

一个优秀的管理者“可以（yǐ）提升（shēng）整个团队的业绩”。GE在培（péi）养公司（sī）高层管理人才上，舍得花本钱、下功夫（fū）。采取分层次、分阶段的培（péi）训，总共培训（xùn）了约6000名（míng）高级管理人员。

第一个层次，是培训各（gè）部门和分公司（sī）选拔推荐的有（yǒu）发展（zhǎn）潜（qián）力的32-35岁年龄段的（de）专（zhuān）业和（hé）管（guǎn）理（lǐ）人员（yuán），为公司主管级的管理人（rén）员（yuán）队（duì）伍提供后备人才；

第二（èr）个层次，是培训36-38岁（suì）年龄段的主管级的（de）专业（yè）和管理人员，为公司（sī）高级主管级管理人员队伍提供后备人才（cái）；

第三（sān）个层次（cì），是（shì）培训40-50岁年龄段（duàn）的高级主管级管理人员（yuán），为公（gōng）司副总裁级高级管理人（rén）员队伍（wǔ）提（tí）供后备人才。

这种（zhǒng）“金字塔”式的人才培训结构，培养（yǎng）造就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨越之道二（èr）：高度聚焦（jiāo）主业（yè），发挥核（hé）心优势

第二个关键因素是专注于一（yī）项重大任（rèn）务。柯林斯的研究发（fā）现，那（nà）些未（wèi）能成功跨越（yuè）的（de）公（gōng）司往往试图同时进行多（duō）个任务，但由于（yú）缺乏（fá）一致性（xìng）和耐心，最（zuì）终（zhōng）导致失败。而卓越的公司则专注（zhù）于一项重（chóng）大任务，并坚持不懈地追（zhuī）求（qiú）。虽（suī）然这看起（qǐ）来很简单，但实际上（shàng）需要从三个方面进行深入（rù）思考：

一是我们需要确定自己最擅长（zhǎng）的事情是什么（me）。这需要对组织的核心能力和优（yōu）势进行准确定（dìng）位，明确在哪（nǎ）个（gè）领域具有独特的竞争优势（shì）。

二是我们需要确定对什（shí）么事情最感兴趣。这涉及到组织的价值观和使命，以及领导者和团队成员（yuán）的（de）兴趣和激情所在。通过与（yǔ）组织的愿（yuàn）景和目（mù）标相（xiàng）契合，可以增强（qiáng）团队的凝（níng）聚（jù）力和动力。

三是我们需要思考如何（hé）从这项任务中（zhōng）获得最大回报。这（zhè）需要进（jìn）行全面的战（zhàn）略规划（huá）和资源分（fèn）配（pèi），以（yǐ）确（què）保在实施过程中（zhōng）能够最大限度地实现经济和（hé）社会效（xiào）益。同时（shí），还需（xū）要考虑如何持续创新和优（yōu）化，以提（tí）高任务执（zhí）行的效率和成果。

这三个（gè）问题就像是三个（gè）圆环（huán），企业最应该去（qù）干的那一（yī）件大（dà）事，就是这（zhè）三个圆环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产（chǎn）业体系

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一个开放而又立体交叉的模式，以动漫影视为龙头（tóu），将（jiāng）相关业（yè）务迅速（sù）扩展到其他领域（yù），构成（chéng）了迪士尼（ní）的产业链身（shēn）部分，进而发挥（huī）交叉促销的效用。迪士尼（ní）业务（wù）看似多（duō）元分散，实（shí）则是高度相关的。

迪士尼通过IP的长期积累，将这些IP运（yùn）用到各个领（lǐng）域，包（bāo）括电（diàn）影、电视（shì）剧、主（zhǔ）题公园（yuán）、游戏、消费品等，形成了（le）一个（gè）完整的产业链。

迪（dí）士尼的产业体系有（yǒu）以下四个特点：

一是内（nèi）容为王，迪（dí）士尼拥有超过 2000 个（gè）角色和无数故事，涵盖了不同年龄段、文（wén）化圈层和（hé）国界的（de）观众，通过优秀（xiù）的讲故事能力来吸引和留住用户。

二是（shì）品牌忠诚度，迪士（shì）尼利用（yòng）怀（huái）旧（jiù）营（yíng）销和情感连接来培养用户对其品牌的认同和喜爱，通过（guò）多（duō）种体验（yàn）方式来满足用户的需求和（hé）期（qī）望（wàng）。

三是（shì）多元化（huà）收入，迪（dí）士尼通过（guò）不同的（de）业务领域和渠（qú）道（dào）来实现其内容和 IP 的多次变现，形成了稳定（dìng）而持（chí）续的收入（rù）来源（yuán）。

四是战略收购，迪（dí）士尼通过收购皮克斯（sī）、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名公（gōng）司来扩大（dà）其内容库和市场份（fèn）额，增强（qiáng）其竞争力和创新（xīn）力。 

跨越之（zhī）道三：构建系统业务（wù）逻辑，打造飞轮效应

第（dì）三个关键因素，就（jiù）是飞轮效应，它是实现跨越的动力机制。实现跨越靠（kào）的是朝一个方向持续不断地推动轮（lún）子，是所有努（nǔ）力（lì）的合力最终让轮子飞转（zhuǎn）起（qǐ）来。这些变革不是声势浩大的（de）宣布某个（gè）宏伟计（jì）划（huá）、实施某项重要并购、进（jìn）军某个全新领（lǐng）域等，而是（shì）悄然发生的，有可（kě）能连当事（shì）人都没（méi）有发（fā）觉。

案例三：亚马逊的“飞（fēi）轮理论”

亚马（mǎ）逊的成长轨迹是飞轮效应的典（diǎn）型示范。从（cóng）1997年上市（shì）开始，公司连续十（shí）多（duō）年处于亏损状态，直到（dào）2015年才开始盈利。在此之（zhī）后，亚马逊市（shì）值迅速增长（zhǎng）。

亚（yà）马逊通过坚持（chí）重视客户体验、培育第三方卖家、提供（gòng）云服务等费力的策略，构建了一个完整而庞大的业务逻辑，这在很长（zhǎng）一段时间内并未带来现金收入。这些策略（luè）相互协作，默默积累动量，最终使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚马（mǎ）逊的飞（fēi）轮理论由（yóu）以下几个关键要素组成：

一是客户体验：通过（guò）提供便捷（jié）的购物体验、广泛的商品选择、高（gāo）品质的服务以及快速的（de）配送，吸引（yǐn）更多的客户。

二是丰富的产品与服务：通（tōng）过不断扩展产品和服务，满足用户多样（yàng）化的需求，进（jìn）一（yī）步增强客户黏性（xìng）和忠诚（chéng）度。

三是引入（rù）第三方卖家：亚马逊积极吸引第三方卖家加入（rù）平台，丰富商品种类，扩（kuò）大产品选择（zé），增加销（xiāo）售额，形成良性循（xún）环。 

综上所述，本文（wén）采用（yòng）《从优秀到卓越》的研究方（fāng）法（fǎ），对云投集团的现（xiàn）状进行了分析。尽管云投集（jí）团还未实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越，但作为云南省极具代表性的企业（yè），我们深入探讨了其潜在的跨越之道，旨（zhǐ）在为云南省（shěng）其他国（guó）企提供宝（bǎo）贵的借鉴（jiàn）和（hé）参考，为云南经济应对风（fēng）雨挑战、迈向高质量发展做出贡献。